Qu’est-ce que l’ergonomie a à voir avec le mode projet ?

Vous conseiller des kits pour adapter vos laptops et des gestes et postures pour éviter la fatigue visuelle et les troubles musculo squelettiques ? Peut-être, mais encore ?

 

Et si l’ergonomie se mêlait aussi d’organisation du travail ? Et si elle visait à prévenir le stress ?

Oui, travailler en mode projet aujourd’hui chez Accenture, cela est générateur de stress et les technologies, si elles facilitent la collaboration des équipes dispersées, si elle permettent de partager des connaissances et de produire des livrables, intensifient et densifient aussi le travail : il faut être réactif, répondre en temps réel, les deadlines sont pour hier, et on est sans cesse interrompu par des emails et des conf. calls qu’il faut préparer et débriefer quand on aimerait pouvoir se concentrer sur les objectifs et le travail réel.

Le postulat de l’ergonomie est qu’il faut adapter le travail à l’homme.

C’est d’ailleurs un des neuf principes généraux de prévention des risques professionnels  inscrits dans le Code du Travail (article L. 4121-2). La loi précise que cette adaptation concerne en particulier « la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production. » Autant dire que ce principe s’étend très largement et qu’il recouvre l’outil et les moyens d’en disposer, bref, l’organisation du travail.

Ce postulat est le fruit d’une longue réflexion autour du modèle de développement de l’entreprise et du sens du travail, il ne va pas de soi. Les limites du taylorisme et de sa volonté d’organiser scientifiquement le travail en vue d’en améliorer la productivité, vont conduire à l’avènement de la discipline ergonomique. Celle-ci, dans sa pratique actuelle, vise à concilier la tension entre l’efficacité du travail pour l’entreprise (analyse de la tâche ou travail prescrit) et la santé de la personne qui s’investit dans son travail subjectivement (analyse de l’activité ou travail réel). L’organisation scientifique du travail avait ignoré cette dernière dimension en cherchant donc à adapter l’homme à la tâche.[i][ii]

La mondialisation économique a apporté une modification profonde de l’organisation du travail des cadres.

Un aspect qui nous concerne particulièrement chez Accenture est le travail en mode projet distribué (parfois qualifié de virtuel ou de global). Il est issu de la mondialisation économique tandis que les gains de productivité sont recherchés désormais dans l’autonomisation du salarié et l’individualisation de la performance.

Les cadres sont au cœur de ces activités d’études collaboratives réparties sur différents sites. Leur efficacité repose sur le recours intensif et généralisé aux Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) : les messageries couplées aux outils de présence, le partage des agendas, les espaces d’échanges et de stockage, sont autant d’outils qui permettent de produire et communiquer à distance de façon synchrone et asynchrone.

Une des conséquences principales de ce recours aux TIC pour le travail des cadres est la fragmentation et l’intensification de leur activité : la gestion du temps est dépendante des sollicitations multiples que permettent les technologies du temps réel au point qu’il faut développer des facultés nouvelles de « travail sur le travail » (ou « métatravail ») pour hiérarchiser les différents projets et libérer du temps de travail « utile ». « Selon une sorte de déterminisme technologique, leur performance serait en quelque sorte la contrepartie logique et attendue de leur équipement technique. » [iii][iv][v]

Ainsi, le postulat se renverse à nouveau et c’est l’homme qui est sommé de s’adapter à l’impératif de l’évolution technologique. Le temps long des usages réfléchis et maîtrisés des TIC n’est en effet pas le même que le temps court de la compétitivité économique et de son pendant technologique.

Les cadres sont ainsi exposés à de nouveaux risques professionnels.

Les cadres travaillant dans ces types d’organisations dispersées, doivent, pour réussir leurs projets, disposer de qualités spécifiques :

  • Etre hyper-réactifs et savoir s’adapter aux contingences pour conserver la « trajectoire de travail » ;
  • Gérer leur appartenance à des collectifs de travail parallèles avec chacun des objectifs et des organisations particulières nécessitant un « travail sur le travail » qui vient atrophier le temps du travail réel ;
  • Collecter les informations nécessaires à la réalisation du projet dans une équipe travaillant à distance et parfois dans des zones horaires différentes ;
  • Articuler besoins de l’entreprise, savoir-faire des collaborateurs et contingences pour créer et animer un collectif de travail et la vision d’ensemble du projet ;
  • Communiquer sur l’avancée du projet de manière claire et parfois redondante de façon à éviter les malentendus et les pertes de confiance qui peuvent survenir dans les échanges « virtuels » ;
  • Maîtriser les outils techniques et leur évolution pour performer en mode distribué ;
  • Maîtriser les protocoles de communication associés à ces outils.

On le constate, le cadre travaillant en mode projet distribué doit de plus en plus développer des compétences d’animation, de communication et de réactivité qui se surajoutent à son expertise métier, et parfois la remplacent.

Les risques associés à ces modes nouveaux de travail à distance sont :

  • Une perte de contrôle individuel du fait de l’intrusion des outils de coopération des équipes projets virtuelles : toute initiative individuelle de « ralentir » ou de « choisir » est visible et a un effet sur l’équipe ;
  • La difficulté à se concentrer sur le travail « réel » du fait de la densité d’informations à traiter et de l’intensification des échanges ;
  • La non reconnaissance du travail « discret » de coordination pourtant critique pour la bonne avancée du projet en équipe virtuelle ;
  • L’intrusion de la vie professionnelle dans les temps de la vie personnelle et de ce fait une grande difficulté à « débrancher ».

Autant de risques qui peuvent aboutir à des situations de stress, d’épuisement physique et mental voire de dépression et de burnout.[vi]

Quelles solutions ?

Il n’est bien évidemment pas de solution unique et absolue à ces risques, mais plutôt un faisceau de moyens à mettre en place pour que le cadre reprenne le contrôle de son travail.

  • Tout d’abord en étant informé et formé en amont et en continu sur les tenants et aboutissants du travail en mode projet distribué, de façon à ne pas en subir les effets précédemment décrits.
  • Ensuite en valorisant ces nouvelles compétences managériales.
  • Puis en permettant au cadre de maîtriser les outils technologiques mis à sa disposition pour qu’il ait les moyen de les contrôler, voire de se « déconnecter » quand il le juge nécessaire pour faire avancer son travail de réflexion.
  • Enfin, en recréant, par les outils eux-mêmes (réseaux sociaux et Web 2.0) les conditions d’un nouveau collectif de travail impliqué.

Ainsi pourrons-nous renouer avec l’esprit du principe de prévention des risques professionnels qui est d’adapter le travail à la pratique subjective de chacun.

 


[i] © @ctivités, volume 1 numéro 1 – Disputes sur l’ergonomie de la tâche et de l’activité, ou la finalité de l’ergonomie en question

[ii] © Histoire de l’ergonomie, M.Neboit

[iii]  © Greps/Apec – L’impact des technologies de communication sur les cadres – Décembre 2011

[iv] © Société d’Ergonomie de Langue Française, 46ème congrès international : Le cadre décadré : quand les TIC désarticulent le travail – Septembre 2011

[v] © PISTES Vol. 9 No. 2 Octobre 2007 — Réflexion sur la pratique : Enjeux de la médiatisation du travail coopératif distribué dans les équipes de projets de conception

[vi] cf. notre article « Vous êtes peut-être victimes de burnout… alors réagissons ! » de mars 2012

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