Pour quelles raisons Accenture souhaite maintenir des quotas de rankings ?

 Quotas

Selon nous, la réponse est triple :

  1. Par manque de confiance dans les jugements humains : le process avant l’Homme
  2. Par une croyance ferme, voire aveugle, dans ce modèle pour pousser des individus à s’améliorer
  3. Et aussi, par simplicité administrative et financière

 Mais c’est probablement aussi une triple erreur…

1.     Pourquoi rendre au Management des groupes le soin de gérer la distribution des bandings ?

Ce serait déjà un message de confiance envers le Management. Le « forced ranking » peut sembler être le meilleur moyen de pousser des groupes à la performance collective. Mais que craint Accenture ? Craindrait-on que les équipes de management soient trop généreuses dans les évaluations ? Croirait-on nos Leads incapables de mettre les équipes sous pression ?

Quand bien même, rappelons ici les nombreux problèmes qu’il s’agirait de corriger en supprimant les quotas.

En faisant redescendre la prise de décision sur la répartition des bandings, on applique déjà un principe de Lean Management : favoriser la prise de décision au niveau le plus bas dans l’organisation afin d’augmenter l’agilité, la flexibilité et la réactivité des groupes.

Mais le réel problème causé par ces quotas globaux (méthode « forced ranking ») c’est que cela nuit à la performance des groupes.

Ci-dessous, quelques arguments de spécialistes en stratégie RH qui remettent en cause le « forced ranking » :

  • Ce système impose, de manière pratique, une application par groupe/entité. Il devient contre-performant pour les groupes ayant de très bonnes performances en sanctionnant de bons éléments, comme pour les groupes connaissant des problèmes de performance en valorisant des individus ne le méritant pas. Et il est connu de plus que les meilleurs performers ont tendance à créer de très bonnes équipes.
  • En présence de « forced ranking » on crée une compétition malsaine entre les individus. C’est un choix risqué pour une entreprise comme Accenture qui a besoin de collaboration et de travail en équipes.
  • Le « forced ranking » peut amener à pousser au départ des collaborateurs sans aucune garantie que les performances des collaborateurs qui les remplaceront justifieront les coûts d’un départ, d’un recrutement et d’une formation initiale
  • Dans un système de « forced ranking », certains responsables de groupes pervertissent le système en positionnant les collaborateurs à tour de rôle en band 1 dans un souci d’’équité. D’autres conservent des personnes band 4 sur plusieurs cycles pour ne pas avoir de problème lorsqu’il faudra remplir les quotas de band 4 la prochaine fois.
Une étude sur le « forced ranking » suggère une amélioration de 16% du « workforce potential » pour un groupe au bout de deux ans lorsqu’on licencie chaque année 10% des moins bons éléments. Cette étude ne prend toutefois pas en compte d’importants paramètres comme le moral et l’engagement. De plus ce chiffre baisse à 2% d’amélioration avec le temps au bout de six ans. Chez Accenture nous sommes heureusement loin de licencier chaque année en septembre 10% des collaborateurs, l’amélioration de la performance collective par le « forced ranking » sur le long terme peut donc sérieusement être remise en question.

 

 

2.     Pourquoi la suppression des quotas peut améliorer les performances individuelles et donc la performance d’Accenture ?

Le « forced ranking » impacte négativement les performances individuelles. En effet, de nombreux psychologues du travail remettent en cause ce système et en listent les problèmes :

  • Les problèmes de motivation sont fréquents et l’engagement baisse pour l’ensemble des collaborateurs déçus par leur classement. L’effet se renforce avec le temps. Or on sait à quel point l’engagement de tous contribue à la valeur d’Accenture.
  • En distribuant les bandings par un « forced ranking », on ne fait que des évaluations comparatives au sein d’un groupe et on ne peut pas déterminer si la performance absolue d’un collaborateur s’améliore, stagne ou décline.
  • Les collaborateurs évitent de discuter avec leur Career Counselor de leurs « areas for development » afin de ne pas apparaître « faibles » et de ne pas risquer un abaissement de note. Ils perdent ainsi des occasions de bénéficier de conseils et de support pour se développer.
  • Le « forced ranking » fait peser une épée de Damoclès sur les collaborateurs et donne à l’entreprise une image oppressante. Il peut engendrer un stress excessif qui impacte la productivité des salariés et l’absentéisme.
  • Ce système influence fortement les salariés qui s’adaptent inconsciemment à leur environnement : répétez à quelqu’un qu’il est très bon et qu’il a un haut potentiel, il vous prouvera que vous aviez raison. Répétez à quelqu’un qu’il est moyen ou en-dessous de la moyenne, il vous prouvera aussi que vous aviez raison. Les managers le savent bien et savent prendre en compte l’impact des mauvaises évaluations sur la motivation.

 

3.     Pourquoi fixer des quotas de banding facilite l’administration ?

Vous ne l’ignorez pas, la plupart des entreprises sont essentiellement pilotées sur la base de considérations financières. C’est bien entendu notre cas aussi. Chaque année, une préoccupation majeure du Board Accenture est de contrôler l’augmentation de la masse salariale. C’est un point critique dans notre entreprise où la masse salariale représente une large majorité des coûts.
Note : En France, les frais de personnel représentent 55% des charges d’exploitation, sans compter la participation, et surtout, les coûts du personnel offshore (l’activité offshore représente 40% de l’activité France).

Or les quotas permettent un très grand contrôle de la masse salariale. En effet :

–       La Direction définit les quotas et connait par avance la répartition entre les bandings ;
–       Elle réalise des projections d’effectifs et calcule l’enveloppe totale affectable aux promotions, augmentations et bonus pour ne pas risquer une explosion des coûts ;
–       Le nombre de promotions est déterminé et leur impact est déduit de l’enveloppe totale ;
–       Enfin, les pourcentages d’augmentation et de bonus sont définis par banding pour les non promus. L’impact futur peut alors être immédiatement simulé et comparé à l’enveloppe.

Toutes les données sont connues et la politique salariale peut être définie par avance.

En revanche, en l’absence de quotas, on ne connait plus à l’avance la répartition des bandings. Il devient nécessaire de connaître les résultats du PMP pour pouvoir simuler l’impact des pourcentages d’augmentation affectés à chaque banding. Mais est-ce vraiment un problème ?

Du point de vue du calendrier, les résultats du PMP sont finalisés dès le début juillet pour Consulting et Services. La politique salariale est finalisée courant juillet. Pour ces populations il est donc possible de simuler l’impact des augmentations de septembre sur la base des résultats du PMP.

Par contre pour la population Enterprise, augmentée en décembre, les résultats du PMP sont finalisés au début octobre. Une voie envisageable pourrait alors être de décorréler les négociations salariales en fonction des populations : deux périodes différentes pour le PMP, deux périodes différentes pour les négociations. Autre possibilité, revenir à une seule période de PMP.

Supprimer les quotas n’est pas complexe. Il deviendrait nécessaire de consolider les résultats du PMP pour alimenter les négociations salariales (chose qui peut se faire aisément à l’aide de l’outil informatique). De plus, la séparation des calendriers de négociations ne générerait pas d’avantage de travail puisque les tâches et les discussions seraient les mêmes.

 

De nombreux éléments prouvent ainsi que la suppression des quotas n’impactera pas négativement la performance d’Accenture. Au contraire, la fin des quotas améliorera la qualité de vie au travail et permettra, à terme, d’améliorer la performance d’Accenture.Le travail de réforme du Performance Management Process doit commencer dès à présent. Ne craignons pas le changement.Si notre Leadership souhaite traduire dans les faits ses préoccupations affichées en matière de responsabilité sociale, nous l’invitons à lancer ce chantier sans attendre d’y être forcé par des actions en justice. Pour notre part, nous choisissons pour l’instant, et fidèlement à notre identité, la voie du dialogue.

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